Portfolio

De aanleiding is: “Onze resultaten zijn prima maar door de enorme groei zien we het management steeds meer tekort komen”. De opdrachtgever is CEO Jan Manten (zie ook quote op pagina Management Development op deze website). Het doel is het duurzaam optimaliseren van het management. De aanpak die we kiezen is eerst een analyse van het management in zijn omgeving. Hierbij zijn interviews en tests gebruikt. Vervolgens ontstaat er een MD programma op maat, met individuele coaching en competentieontwikkeling, door gebruik te maken van modellen, professionele trainingsacteurs en outdoor teambuilding. De borging en verankering is geregeld via training on the job en regelmatige on the job feedback. De doorlooptijd is een halfjaar. De resultaten zijn dat het MT is geëquipeerd voor de toekomstige groei in kennis en vaardigheden. In het team kent men elkaars talenten en valkuilen, zodat er optimale samenwerking gezocht kan worden. In het MT spreekt men elkaar nu aan op zaken. Er is een koppeling gemaakt met de gewenste management cultuur en een integratie van MT ontwikkeling in de HR cyclus. Een positief ‘side-effect’ is dat de ‘kroonprinsen’ zijn ‘boven komen drijven’ en dit helpt bij opvolgingsvragen. De opdrachtgever is tevreden.

Lees in dit interview hoe tevreden Jan Manten is (pdf)

Het betreft het Hoogheemraadschap de Stichtste Rijnlanden. De opdrachtgever is de directie. De aanleiding is dat de omgeving van het waterschap in hoog tempo verandert: klimaat, wetgeving, techniek, kosten etc. De klant wil waar voor zijn geld. Het doel ishet waterschap moet in dialoog komen met de omgeving, dus in feite een cultuurverandering van intern gericht naar meer externe gerichtheid. Hoe doe je dat? Professionalisering hoort daarbij. In onze werkwijze hebben we eerst ‘stakeholders’ geïnterviewd om zicht te krijgen op het verwachtingspatroon van de klant. Er zijn SWOT analyses gemaakt en assessments afgenomen op MT niveau. Op deze analyses is het veranderprogramma afgestemd. Het herijken van visie, missie en strategie maakt daar onderdeel van uit, alsmede een ontwikkelprogramma voor de top en organisatie. De structuur is aangepast in de organisatie,  immers na richten komt inrichten. Bij de staf is geïnvesteerd door teamanalyses, samenwerkprogramma’s en intervisie om tot ‘op een andere manier samenwerken’ te komen, als gevolg van de aangepaste structuur. De doorlooptijd is ca. anderhalf jaar. Het resultaat is dat het hoogheemraadschap  veel beter dan voorheen voldoet aan de klantvraag, is meer extern gericht geworden, het MT is beter toegerust op haar taak en de organisatie is geprofessionaliseerd. De implementatie blijkt een succes. Zie ook quote directeur Meuleman op pagina…op deze website.

Lees het hele interview met dhr. Meuleman (pdf)

Het doel bij deze opdracht was het ontwerp, regie en implementatie van competentiemanagement bij een ouderenzorgorganisatie met 3500 medewerkers. De opdrachtgever is de Raad van Bestuur. De achtergrond betreft een niet effectieve link tussen het ontwikkelen van de organisatie enerzijds en de ontwikkeling van personeel anderzijds. Na onderzoek blijkt dat de diversiteit groot is in het managen van het personeel. Zo kan de ontwikkeling van deze grote organisatie niet gestructureerd plaatsvinden in de vooropgestelde koers. Kerncompetenties worden door bestuur benoemd en een communicatieplan gemaakt. De aanpak: in opdracht van de Raad van Toezicht worden competentieprofielen voor de Raad van Bestuur gemaakt en vervolgens ‘gecascadeerd’ in de geheel organisatie. Resultaten en gedragscompetenties worden hierin gecombineerd. De assessmentcenter methode wordt ingetraind en in co makership met de klant worden de belangrijkste zorgmanagers ‘geassesst’ op de profielen.  De overgebleven ‘klas’ van 35 managers krijgt een hierop afgestemd MD programma. De HR cyclus wordt integraal ingevoerd en managers worden getraind op het voeren van voortgangsgesprekken met hun personeel op gedrag en resultaat. Borging vindt plaats door organisatiecertificering en de regelmatige verplichte reviews die plaatsvinden, alsmede input uit klantonderzoeken en commerciële resultaten. Voor sommige managers vindt individuele coaching plaats met videofeedback on te job. (zie ook pagina….individuele coaching). De doorlooptijd is ca. 1,5 jaar. De resultaten zijn dat de koers van de organisatie is doorvertaald in kerncompetenties. Deze zijn vervolgens gelinkt aan alle ontworpen competentieprofielen, diemet competentiemanagement zijn geïmplementeerd. Het levert een gerichte ontwikkeling van de organisatie én medewerkers op. De ingevoerde HR cyclus zorgt voor de boring in de praktijk.

De aanleiding is een teamconflict bij een grote bouwonderneming. Het hogere management geeft als opdrachtgever het doel het teamconflict op te lossen en de samenwerking te optimaliseren, zodat de resultaten weer als vanouds zijn. In de aanpak kiezen we als eerste stap in de analyse voor individuele interviews met de opdrachtgever, alle betrokken teamleden en enkele in- en externe klanten. We laten de teamleden twee teamtesten, waaronder de EDGE® (verwijs naar pagina…) invullen om een beeld te krijgen van de huidige en gewenste situatie op de belangrijkste thema’s. Er volgt op grond van de verkregen data een terugkoppeling naar team en opdrachtgever. Op grond van de verkregen feedback en data wordt een programma gemaakt. Dit programma houdt een bespreking in van alle thema’s die het team zelf, de klanten en de opdrachtgever hebben aangegeven, waarin de grootste verandering noodzakelijk is. Na deze pittige conflictbesprekingen, waarin veiligheid en vertouwen centraal staan, wordt gebouwd aan een nieuw evenwicht in het team. Dat doen we met meten en bespreken van elkaars kwaliteiten en allergieën, via associatiefoto’s, klantinterviews en  teambuildingsoefeningen. Als borging is er regelmatig contact, zoeken we het team op in de operatie, bespreken we met het team en de opdrachtgever hoe het gaat. De doorlooptijd is ca. 2,5 maand.  Het resultaat is een kleine wijziging in het team en de verdeling van teamtaken, de aansturing die anders georganiseerd wordt en uiteindelijk een beter functionerend team dat zijn resultaten haalt zoals beoogd.

De aanleinding voor deze opdracht is dat een internationale organisatie in bedrijfskoeling merkt dat het achter raakt op de concurrentie , met een cultuurverandering als gevolg.  De directie is de opdrachtgever en we gaan direct aan de slag met onze analyse . We interviewen directieleden, MT, staf, vertegenwoordigers uit het middelmanagement en uit de operatie, bijv. storingsmonteurs. Ook enkele klanten worden geïnterviewd. Uit de analyse blijkt dat medewerkers plichtmatig werken, niet goed samenwerken, erg regiogebonden denken en handelen en er een zekere afstand is tussen het operationele, tactische en strategische niveau in de organisatie. Ook worden in de analysefase vragenlijsten uitgezet rondom cultuurthema’s die geselecteerd zijn uit de interviews. De verkregen data worden gerapporteerd aan directie en medewerkers via een slide presentatie en feedbacksessie). De doorlooptijd is 4 maanden. De resultaten zijn een SWOT-analyse organsiatiebreed, een plan van aanpak voor de workflow, cultuur en management. Er volgen opleidingsprogramma’s voor zowel managers als medewerkers en samenwerkingsverbanden worden geherstructureerd. De borging hiervan verliep over een jaar met diverse contactmomenten in teams, tussen de drie management niveaus en tussen management en medewerkers. Sommige zaken als overlegfrequentie intern en soort klantoplossingen zijn gedurende de verankeringsperiode nog aangepast. Het uiteindelijke resultaat is een ‘culture change’ en optimalisering van het bedrijfsresultaat, bijvoorbeeld kostenbesparingen

Energiebedrijf RWE heeft een talentvolle manager die ze graag als expat willen laten werken op een hoger niveau , “kan dat via individuele coaching?” Uit een eerder gehouden assessment blijkt dat deze manager in staat moet zijn tot het functioneren op het beoogde hogere niveau in het buitenlanden hij spreekt zijn talen. Het ontbreekt hem alleen aan politieke sensitiviteit en ervaring in win-win onderhandelen op strategisch niveau. Deze analyse is gesteld aan de hand van de assessmentgegevens, gesprekken met de manager zelf, HR en zijn superieuren. De aanpak (voorwaarde voor coaching is strategisch inzicht) is als volgt: met het win-win onderhandelen gaan we meteen aan de slag via STAR interviews. We doen diverse oefeningen met intensieve videofeedback. De manager krijgt opdrachten mee voor in het werk en na enkele weken zijn de eerste resultaten al zichtbaar. Voor de politieke sensitiviteit zoeken we eerst uit hoe groot of klein zijn virtuele voelsprieten zijn (aan de hand van praktijkcasuïstiek: wat merkt hij wel op en wat niet/waarin was hij succesvol in dit opzicht?). Dit bouwen we uit, in een oplossingsgerichte manier van coachen. Doen wat werkt, bijvoorbeeld een gesprek op niveau met een professionele trainingsacteur (een gewezen directeur van 50+) als strategisch partner. De borging geschiedt door de ervaringen die de manager implementeert  in de praktijk. Hij bespreekt zijn resultaten zeer frequent met zijn begeleiders. Het resultaat is dat de expat succesvol raakt in zowel win win onderhandelen als politieke sensitiviteit, beide op strategisch niveau.

referenties op aanvraag